弊社は、ブーム商品が得意な会社です。今まで、レスベラトロール、酵素、NMN、フェリチン鉄とブームの度に会社が大きくなっている。
一方、世の中には、ブームに乗れない会社、ブーム時は儲けれるけど去ると戻ってしまう会社も存在する。基本、ブームは、一時的なものでしかない。撤退の見極めも重要。本質は、この弊社ページがわかりやすく解説している。
ただし、フェリチン鉄のように、ベーシックでLTVの高い素材は、ブーム後も落ちない。ただ、勝ち負けがはっきりして、販売者間で淘汰が起こるだけ。
そういった市場でも、弊社が大きくなった理由は、ブームで得た利益のマネージメント力だと思う。
ブームで得た利益って、特に中小企業の原料事業の場合、あぶく銭と同じで、経営者ががばっと懐に入れてしまうケースが多い。
最悪、社員への還元すらない。
それは、後から自分達の首を絞めてしまう。
弊社の場合、レスベラトロールブームで得た利益は、かなり原料の研究開発に投じた。お陰で、レスベラトロール原料は、しばらく独り勝ちの状況を維持させてもらえた。今でも、それなりに続いていると思う。
まぁ、これ以上投資するつもりはない。
フェリチン鉄も利益の一部でヒト臨床試験を実施しているし（SloIron社も投じ続けているし）、プチバブルだったジオスゲニンも、これから研究開発を投じる。
酵素は、そんなに利益は出なかったが、弊社のOEM業務の自動化や業務効率化が一気に進んだ。また、経験として中国人対応にも免疫ができた。
NMNで得た利益は、キャッシュとして蓄えられており、今後の備えにしている。
所詮ブーム、実力ではない
ブームで得られた利益などは、基本、ラッキーなだけであっただけで、会社力（実力）で得たものではない。会社力で得られたものと勘違いして散財した場合、必ず落ちるので、地獄しか待っていない。
盛者必衰
ビジネスは、各案件に対して安定性・継続性の部分をLTVとしてジャッチすることが大事だと思う。
それを踏まえて、投資の対象・タイミング・額を決めていく必要がある。経営者の手腕が問われるところ。
でも、大部分のケースは、原料に投資せず、付加価値戦略で素材ライフサイクルの延伸すら試みない。
なお、得た利益を投資する場合、注意点がある。
大きな投資をする際、社員の給与も上げる必要べし！
これ、鉄則。基本給を上げるのが理想だが、ボーナスで還元するのもあり。
弊社の決算賞与制度は、その社員還元のために存在している。
多額の研究開発費投じるお金あったも、工場作る金あっても、多額な広告費を払っても、社員の給与が上がらないと、不満が生じる。
今の時代、転職しやすいので、優秀な人材ほど退職する。ポンコツだけ残った会社は、衰退のみ。
こういったマネージメントは、中小企業では、ハードルが高いのも事実だと思う。決裁権を持ったゼネラリストの存在も不可欠だと思う。
最後に、弊社は、こういったマネージメントを行うことで会社力を一生懸命高めているが、最終的には、人への投資が重要になる。
後継者へビジネスを繋いでいく必要がある。
私の計画では、一生現役のつもりで入るが、65歳くらいを目途に一線を引いて、新たなシニアビジネスや研究開発業務に集中したいと考えている。
責任を後任に引き渡す代わりに、私も給与を減らそうと思っている。
原則、子供達を入れるつもりはないが、私が後継者育成に失敗した場合、力を借りるかもしれない。ただし、強制はしないし、実力がなければ頼りもしない。
まぁ、何れにしても、この根幹の考え方は、会社は誰のもの？に行きついてしまうだろう。
実際、法律的には、株主のものなんだろうけど、社員のためのものでもある。特に、中小企業。一人では、ビジネスを大きく成長させることはできない。会社の成長には社員達の努力が不可欠。それが今のマインドだと思う。
これを理解しない経営を行った場合、社員達は、報われないことを嘆き、必ず離れてしまうと思う。
会社って、利益をみんなで生み出して、シェアするための箱でしかない。経営者は、その責任者／リーダーであり、自分だけのものにしちゃうと、必ず失敗する時代へと変化したと思う。
人材不足破綻・倒産へのフローと負の連鎖
1. 優秀な人材の離職 ＜危機感が薄い＞
2. 求人募集しても応募が来ない ＜危機感を感じ始める＞
3. 重責や業務量がのしかかった人材の離職 ＜かなり危機感が高まる＞
仕事が回らなくなるので売上減・赤字化
4. 採用してもすぐに離職する状況が生じる ＜危機感MAX＞
5. 赤字が膨らみ、破綻・倒産へ一直線
いろいろな事例を見ていると、ほんと、痛感する。
世の中、ほんと 盛者必衰である。
ぶっちゃけ、これからは、かなり日本市場のビジネスが厳しくなる。国内だけでなく、海外も視野に研究開発を行わなければならない。
一方、研究開発費も有限である。無駄にはできない。慎重に予算配分していく必要がある。
責任が重い・・・。
一方、世の中には、ブームに乗れない会社、ブーム時は儲けれるけど去ると戻ってしまう会社も存在する。基本、ブームは、一時的なものでしかない。撤退の見極めも重要。本質は、この弊社ページがわかりやすく解説している。
ただし、フェリチン鉄のように、ベーシックでLTVの高い素材は、ブーム後も落ちない。ただ、勝ち負けがはっきりして、販売者間で淘汰が起こるだけ。
そういった市場でも、弊社が大きくなった理由は、ブームで得た利益のマネージメント力だと思う。
ブームで得た利益って、特に中小企業の原料事業の場合、あぶく銭と同じで、経営者ががばっと懐に入れてしまうケースが多い。
最悪、社員への還元すらない。
それは、後から自分達の首を絞めてしまう。
弊社の場合、レスベラトロールブームで得た利益は、かなり原料の研究開発に投じた。お陰で、レスベラトロール原料は、しばらく独り勝ちの状況を維持させてもらえた。今でも、それなりに続いていると思う。
まぁ、これ以上投資するつもりはない。
フェリチン鉄も利益の一部でヒト臨床試験を実施しているし（SloIron社も投じ続けているし）、プチバブルだったジオスゲニンも、これから研究開発を投じる。
酵素は、そんなに利益は出なかったが、弊社のOEM業務の自動化や業務効率化が一気に進んだ。また、経験として中国人対応にも免疫ができた。
NMNで得た利益は、キャッシュとして蓄えられており、今後の備えにしている。
所詮ブーム、実力ではない
ブームで得られた利益などは、基本、ラッキーなだけであっただけで、会社力（実力）で得たものではない。会社力で得られたものと勘違いして散財した場合、必ず落ちるので、地獄しか待っていない。
盛者必衰
ビジネスは、各案件に対して安定性・継続性の部分をLTVとしてジャッチすることが大事だと思う。
それを踏まえて、投資の対象・タイミング・額を決めていく必要がある。経営者の手腕が問われるところ。
でも、大部分のケースは、原料に投資せず、付加価値戦略で素材ライフサイクルの延伸すら試みない。
なお、得た利益を投資する場合、注意点がある。
大きな投資をする際、社員の給与も上げる必要べし！
これ、鉄則。基本給を上げるのが理想だが、ボーナスで還元するのもあり。
弊社の決算賞与制度は、その社員還元のために存在している。
多額の研究開発費投じるお金あったも、工場作る金あっても、多額な広告費を払っても、社員の給与が上がらないと、不満が生じる。
今の時代、転職しやすいので、優秀な人材ほど退職する。ポンコツだけ残った会社は、衰退のみ。
こういったマネージメントは、中小企業では、ハードルが高いのも事実だと思う。決裁権を持ったゼネラリストの存在も不可欠だと思う。
最後に、弊社は、こういったマネージメントを行うことで会社力を一生懸命高めているが、最終的には、人への投資が重要になる。
後継者へビジネスを繋いでいく必要がある。
私の計画では、一生現役のつもりで入るが、65歳くらいを目途に一線を引いて、新たなシニアビジネスや研究開発業務に集中したいと考えている。
責任を後任に引き渡す代わりに、私も給与を減らそうと思っている。
原則、子供達を入れるつもりはないが、私が後継者育成に失敗した場合、力を借りるかもしれない。ただし、強制はしないし、実力がなければ頼りもしない。
まぁ、何れにしても、この根幹の考え方は、会社は誰のもの？に行きついてしまうだろう。
実際、法律的には、株主のものなんだろうけど、社員のためのものでもある。特に、中小企業。一人では、ビジネスを大きく成長させることはできない。会社の成長には社員達の努力が不可欠。それが今のマインドだと思う。
これを理解しない経営を行った場合、社員達は、報われないことを嘆き、必ず離れてしまうと思う。
会社って、利益をみんなで生み出して、シェアするための箱でしかない。経営者は、その責任者／リーダーであり、自分だけのものにしちゃうと、必ず失敗する時代へと変化したと思う。
人材不足破綻・倒産へのフローと負の連鎖
1. 優秀な人材の離職 ＜危機感が薄い＞
2. 求人募集しても応募が来ない ＜危機感を感じ始める＞
3. 重責や業務量がのしかかった人材の離職 ＜かなり危機感が高まる＞
仕事が回らなくなるので売上減・赤字化
4. 採用してもすぐに離職する状況が生じる ＜危機感MAX＞
5. 赤字が膨らみ、破綻・倒産へ一直線
いろいろな事例を見ていると、ほんと、痛感する。
世の中、ほんと 盛者必衰である。
ぶっちゃけ、これからは、かなり日本市場のビジネスが厳しくなる。国内だけでなく、海外も視野に研究開発を行わなければならない。
一方、研究開発費も有限である。無駄にはできない。慎重に予算配分していく必要がある。
責任が重い・・・。
