まず最初に、結論を一言で述べる。
中小企業はゼネラリストを多数育成してこそ成長できる！
さて、弊社は、海外仕入れや海外輸出があり、英語を使った業務が多く存在する。
一方、貿易だけの事業部がある訳でもなく、英語が堪能なだけの担当者が存在する訳でもない。
この業務は、すべて私一人で行っている。
私の場合、経営以外、営業・集客・研究開発・品質管理・学術業務・輸入通関・輸入仕入れ・輸出業務全般・法務を一人で行っており、ゼネラリストでも、ここまで幅広いゼネラリストって、非常に珍しいと思う。
そして、すべてが弊社の根幹の部分である。
一方、全ての人材に、こういったゼネラリストのようなスキルは求めない。ただし、弊社は、１つのスペシャリストというのは、成り立たないだろう。
実際問題、50億円規模にならない限り、縦割りのシステムは、業務効率化を阻害する要因でしかない。
また、縦割りにしないことで業務効が率化される業務も存在する。
例えば、OEM営業を行っていても、縦割り型でなく、一貫型なので、見積書に限らず、商品設計も表示内容も営業マンが主となって作る。
表示内容の作成は、スペシャリストレベルだと思う。加えて、弊社は、原料事業があるので、原料メーカーが提示してくる原材料表示が正しいか？までチェックが可能であり、たまに原料メーカーに指摘をいれることすらある。
食品表示関係に関しては、食品表示法や景品表示法、薬機法など関連法規も、完全にスペシャリストだと思う。
こういった関連法規を理解しているからこそ、商品設計や原料選定が的確にできる訳である。
弊社のOEM事業は、スペシャリストが自然と育つ。
かつ、電話営業や飛び込み営業など、無駄な営業を最小限に留めるオペレーションがなされているので、見込み客に対して、しっかり提案して、しっかりサポートできる。
営業で最も重要な対人対応力が必然的に磨かれる。
また、自社原料の原料は私が学術業務を行っているが、商品設計の際、一部のOEM営業マンは学術業務を行いながら提案を行っている。
弊社は、必然的にOEMオペレーションのゼネラリストを育成してしまう。
しかも、弊社は、現時点では、私以外、経験者ゼロ。
かつ、理系の人間ばかりではない。
一方、もう少し踏み込んだスペシャリスト育成ニーズも高まっている。
1. 機能性表示食品担当
2. 原料営業担当
機能性表示食品は、今後、避けては通れない道である。
また、弊社は、原料事業を行っているため、機能性表示食品担当を育成する必要がある。ただし、他の営業マンやその顧客がマニュアル的に機能性表示食品申請が不備なくできるような体制を作るマネージャーである。
必然的に、この人材は、原料営業担当も兼ねる方が好ましい。
ただし、原料営業の窓口は、業界の悪しき商習慣のため、当面、私が担い続けるだろう。
まぁ、この人材は、OEMのゼネラリストでありながらのスペシャリストにならざる負えない。
ぶっちゃけ、見積り出すだけ連絡窓口だけで、何も回答できない営業担当だと、全く使えない。
この業界、そういった営業マンも非常に多い。
OEMのことを理解している原料営業マンは、皆無に等しい。
さて、こういったゼネラリスト育成は、弊社に限ったことではないと思う。
取引先や顧客でも、そういった事例を何度も目にしている。
例えば、製薬業界において、薬剤師がゼネラリストとして、部長職以上に付いているケースは、複数目にしている。どこも大手製薬会社。
一方、この健康食品・サプリメント業界は、ゼネラリスト育成されるケースは少ないと思う。
理由は、以下のようなものがあるだろう。
・人材の流動性が高い（特に営業）
・容易に独立可能な事業構造
・アナログで古い文化
結局、経営者が従業員を信頼しない点と独立されても問題ない事業モデルが影響しているのだろう。
ボトルネックの要因にしかならないのに・・・。
社員との関係性における理想は、独立しても、顧客として取引が続くことだと思う。
それが行いやすい仕組みも構築した方が会社は栄えるのだろう。
その代わり、独立したら必然的に責任が伴う。
トラブルがあっても逃げれず、自分で処理するしかない。その覚悟がなければ、独立するべきではない。
過去の私のように、真っ先にトップが逃げる会社では、従業員が苦労する。こういった会社は、社員の退職で先細っていっても、文句は言えないと思う。
もちろん、独立したら、設立当初は、経理も雑務も、全部、自分で行う必要がある。
まずは、会社のロゴデザインだったり、会社のWebページ作成だったり、いろいろな準備業務がたんまり待っている。
当然、中業企業の創業者は、ほぼゼネラリストだろう。
そして、優秀な創業者ほど、1人営業やプレイングマネージャーを長く続けてしまう。
仕事を手離れさせれない。
私も同様だが、私の場合、営業から手離れさせて、裏方（営業支援）と管理に回った。
最後に、やっぱり、専門性も兼ね備えるゼネラリストって最強だと思う。
ただし、大企業が育てたゼネラリストより、中小企業のたたき上げで育てられたゼネラリストの方が圧倒的に強いと思う。
それは、創業者にも当てはまる。大企業であっても、どこも中小から始まっているから。
正直、これしかできないと言い切る人材が最も使えない。研究系に多い。
チャレンジ意欲もなければ、私は全く評価しない。
ちなみに、先日、キャリア相談を受けた際に「できるだけできることを増やし、スキルの幅を広げておく」とアドバイスした。
要するに狭い領域でもゼネラリストに近づくことを推奨した。
このスキルの幅があれば、評価されやすいく、給与も上がりやすいのが実際ですから。転職時も有利。
だから、中小企業なのに縦割り過ぎる会社って、社員が可哀そうだと思う。
まぁ、縦割りにした方が退職時のダメージも少なく、人材育成の必要性も限定的で楽だろうけど、中小企業だと効率が悪すぎると思う。
また、縦割り型の欠点として、業務集中する部門でボトルネックが生まれやすい。不効率な理由。
今後、弊社は、また新たなゼネラリストを育成していこうと思う。
十人十色のゼネラリストを作っていければと思う。
いろいろ頑張ってみよう！
中小企業はゼネラリストを多数育成してこそ成長できる！
さて、弊社は、海外仕入れや海外輸出があり、英語を使った業務が多く存在する。
一方、貿易だけの事業部がある訳でもなく、英語が堪能なだけの担当者が存在する訳でもない。
この業務は、すべて私一人で行っている。
私の場合、経営以外、営業・集客・研究開発・品質管理・学術業務・輸入通関・輸入仕入れ・輸出業務全般・法務を一人で行っており、ゼネラリストでも、ここまで幅広いゼネラリストって、非常に珍しいと思う。
そして、すべてが弊社の根幹の部分である。
一方、全ての人材に、こういったゼネラリストのようなスキルは求めない。ただし、弊社は、１つのスペシャリストというのは、成り立たないだろう。
実際問題、50億円規模にならない限り、縦割りのシステムは、業務効率化を阻害する要因でしかない。
また、縦割りにしないことで業務効が率化される業務も存在する。
例えば、OEM営業を行っていても、縦割り型でなく、一貫型なので、見積書に限らず、商品設計も表示内容も営業マンが主となって作る。
表示内容の作成は、スペシャリストレベルだと思う。加えて、弊社は、原料事業があるので、原料メーカーが提示してくる原材料表示が正しいか？までチェックが可能であり、たまに原料メーカーに指摘をいれることすらある。
食品表示関係に関しては、食品表示法や景品表示法、薬機法など関連法規も、完全にスペシャリストだと思う。
こういった関連法規を理解しているからこそ、商品設計や原料選定が的確にできる訳である。
弊社のOEM事業は、スペシャリストが自然と育つ。
かつ、電話営業や飛び込み営業など、無駄な営業を最小限に留めるオペレーションがなされているので、見込み客に対して、しっかり提案して、しっかりサポートできる。
営業で最も重要な対人対応力が必然的に磨かれる。
また、自社原料の原料は私が学術業務を行っているが、商品設計の際、一部のOEM営業マンは学術業務を行いながら提案を行っている。
弊社は、必然的にOEMオペレーションのゼネラリストを育成してしまう。
しかも、弊社は、現時点では、私以外、経験者ゼロ。
かつ、理系の人間ばかりではない。
一方、もう少し踏み込んだスペシャリスト育成ニーズも高まっている。
1. 機能性表示食品担当
2. 原料営業担当
機能性表示食品は、今後、避けては通れない道である。
また、弊社は、原料事業を行っているため、機能性表示食品担当を育成する必要がある。ただし、他の営業マンやその顧客がマニュアル的に機能性表示食品申請が不備なくできるような体制を作るマネージャーである。
必然的に、この人材は、原料営業担当も兼ねる方が好ましい。
ただし、原料営業の窓口は、業界の悪しき商習慣のため、当面、私が担い続けるだろう。
まぁ、この人材は、OEMのゼネラリストでありながらのスペシャリストにならざる負えない。
ぶっちゃけ、見積り出すだけ連絡窓口だけで、何も回答できない営業担当だと、全く使えない。
この業界、そういった営業マンも非常に多い。
OEMのことを理解している原料営業マンは、皆無に等しい。
さて、こういったゼネラリスト育成は、弊社に限ったことではないと思う。
取引先や顧客でも、そういった事例を何度も目にしている。
例えば、製薬業界において、薬剤師がゼネラリストとして、部長職以上に付いているケースは、複数目にしている。どこも大手製薬会社。
一方、この健康食品・サプリメント業界は、ゼネラリスト育成されるケースは少ないと思う。
理由は、以下のようなものがあるだろう。
・人材の流動性が高い（特に営業）
・容易に独立可能な事業構造
・アナログで古い文化
結局、経営者が従業員を信頼しない点と独立されても問題ない事業モデルが影響しているのだろう。
ボトルネックの要因にしかならないのに・・・。
社員との関係性における理想は、独立しても、顧客として取引が続くことだと思う。
それが行いやすい仕組みも構築した方が会社は栄えるのだろう。
その代わり、独立したら必然的に責任が伴う。
トラブルがあっても逃げれず、自分で処理するしかない。その覚悟がなければ、独立するべきではない。
過去の私のように、真っ先にトップが逃げる会社では、従業員が苦労する。こういった会社は、社員の退職で先細っていっても、文句は言えないと思う。
もちろん、独立したら、設立当初は、経理も雑務も、全部、自分で行う必要がある。
まずは、会社のロゴデザインだったり、会社のWebページ作成だったり、いろいろな準備業務がたんまり待っている。
当然、中業企業の創業者は、ほぼゼネラリストだろう。
そして、優秀な創業者ほど、1人営業やプレイングマネージャーを長く続けてしまう。
仕事を手離れさせれない。
私も同様だが、私の場合、営業から手離れさせて、裏方（営業支援）と管理に回った。
最後に、やっぱり、専門性も兼ね備えるゼネラリストって最強だと思う。
ただし、大企業が育てたゼネラリストより、中小企業のたたき上げで育てられたゼネラリストの方が圧倒的に強いと思う。
それは、創業者にも当てはまる。大企業であっても、どこも中小から始まっているから。
正直、これしかできないと言い切る人材が最も使えない。研究系に多い。
チャレンジ意欲もなければ、私は全く評価しない。
ちなみに、先日、キャリア相談を受けた際に「できるだけできることを増やし、スキルの幅を広げておく」とアドバイスした。
要するに狭い領域でもゼネラリストに近づくことを推奨した。
このスキルの幅があれば、評価されやすいく、給与も上がりやすいのが実際ですから。転職時も有利。
だから、中小企業なのに縦割り過ぎる会社って、社員が可哀そうだと思う。
まぁ、縦割りにした方が退職時のダメージも少なく、人材育成の必要性も限定的で楽だろうけど、中小企業だと効率が悪すぎると思う。
また、縦割り型の欠点として、業務集中する部門でボトルネックが生まれやすい。不効率な理由。
今後、弊社は、また新たなゼネラリストを育成していこうと思う。
十人十色のゼネラリストを作っていければと思う。
いろいろ頑張ってみよう！
