健康食品サプリメント業界も化粧品業界も、成熟して、成長し続けている会社と年々売上を落としている会社の差も明確になってきています。
その差は、なんだろう？と思い、考えてみた。そして、成長する企業の条件をリストアップしてみました。
まぁ、なんだかんだで、若手の育成をどのように行っているか？が最も重要だろうなぁって感じています。そして、その重要度は、人材不足によって、その流れは加速しているのでしょう。
ぶっちゃけ、健康食品サプリメント業界も化粧品業界も、市場成長が止まり、人材的にも上がつっかえている感が生じています。
そのため、大きい売上を持っているのは、古株の人間ばかりで、後から入社した新人／若者は、なかなか成果が出せずに苦労するという構図があります。
そういった会社に限って、集客がアナログで、新規獲得件数が少ない。成果を出したくても、なかなか出せない苦しい状況が生じてしまう。
結果、新人／若者ほど離職率が高くなり、会社に定着しない。
絵に書いたような悪循環。
原料メーカーのように、まだ古株が持っている案件を新人／若者に手渡す仕組みがある場合、新人／若者の離職率は低下する。
最悪なのは、役員・部課長などの上の人間が案件を独占し、自分達の数字だけで、若者や新人の成果を全く気にしないケースだろう。あるあるの話。
若手や新人が成果が出せるような上司のバックアップ体制がない会社は、絶対に成長できない。
まぁ、これは、会社の仕組みの問題であって、経営者が悪い。
評価体制も悪いのだろう。
公平な評価体制については、先日の記事とも関連が深い。
まず、健康食品サプリメント業界は、すでに成熟期に到達し、新規案件がかなり減っている。そういった局面、新人は、結果が出しにくくなる。特に、ネット集客が弱い会社や大手企業中心の営業を行っている会社は、１年たっても営業担当を持てないという状況も生じうる。
そして、そういった会社に限って、数少ない案件も新人に任されることがない。
その間、上司や先輩のお手伝いだけ。
当然、新人は、なかなか評価されないし、なかなか育たない。
まぁ、人材の飼い殺しだと思う。
うちは、新人にしか回ってこない。失敗するのも勉強と思って、任せちゃう。もちろん、我々は失敗しないようにサポートする。
最悪なケース、新人がチャンスを得ても、上が全くフォローしない。最低な上司は、決裁やチェックを後回しにし、重箱の隅を突っつくようにミスを指摘して、案件を進めさせようとしない。
これは、ザ・ゴールでも紹介している「ボトルネック」でしかない。
そういった会社は、管理職の評価が個人成績割合が大きく、部下が成果を出しても評価につながりにくい、悪循環する最悪の評価制度になっていることも多い。
１と２のダブルパンチ。
評価制度って、とても重要。
評価制度が悪ければ、当然、離職率も高くなる。優秀な人材が給与面で十分に評価されていなければ、必ず引き抜かれる。
給与水準の低く維持しながら売上を伸ばす会社と給与水準を高めながら売上を伸ばす会社、さて、どちらが最終的に成長するだろうか？
私は、後者だと思う。
多くの前者型企業の経営者は、求人にかかる広告コスト（60～120万円）くらいは見えていても、それに伴う採用担当者の人件費や退職者に投じた教育費、ノウハウや顧客の流出まで見えていないことが多い。
まぁ、離職率と成長率の関係性の本質部分なんだろう。
私は、求人広告コストまで無駄だなぁと感じるタイプの人間。
今の時代、SNSやいろいろな方法を用いて人材を確保する方法もある。例えば、求人広告コストを入社祝い金として新入社員に支給する方法で人を集める方法もあると思う。
時代の変化。
次に、付加価値戦略については、何度も記事で述べてきた。
コストだけで勝負する会社は、いずれ苦しくなる。
コスト勝負は、最も安易な戦略で、最もやってはいけない経営戦略。
なお、付加価値戦略は、選ばれる要素の演出が大事です。
OEM事業の場合、弊社のように独自性の強い原料を持っているのも付加価値戦略。
ターゲットに適したマーケティング戦略とは、ちょっとわかりにくいだろう。
要するに、零細企業が大企業をターゲットにビジネス展開しようとしても、なかなか上手くいかないということ。
弊社のOEM事業のように、ある程度のビジネス規模でセグメントしつつ、小さな案件をたくさん集めるのも一手。
まぁ、原料事業は、大手さんが多く、事業によってターゲットを変えている。
業務効率化、極当たり前のこと。
如何に無駄な仕事をしないようにするかが大事。
未だ、手書きで受発注しているなんで、信じられない。acrobat使ってコピペでメール返信（eFax返信）した方が効率的。
最近、組織が縦割り過ぎるのも効率が悪いと感じている。
営業が単独で見積出せないとか、食品表示法や景品表示法がわからないとか、原料選定できる権限がないとか、意味が分からん。人が育つはずない。
給与を多く払ってでも優秀な人材を雇って、狭い範囲のゼネラリストを育てっていった方が効率的だと思う。
縦割りが強すぎると、どうしてもスピード感が失われ、競争力も低下すると思う。
うちのOEM営業マンは、上記3つの全てができる。
加えて、私は、既存顧客のクリエイティブ開発や特許戦略等にも絡んでいる。
だから、結果も出しやすいため、高給与水準で離職率が低いのだろう。もちろん、顧客の満足度も高い。
顧客も、何も知らない新人／若者に対応されて、なかなか見積りが出てこずヤキモキするより、経験豊富で、いろいろ相談に乗ってもらえるような担当者の方が満足度が高いでしょう。
うちは、半年もあれば、かなり育っちゃいますから、新人だと思われにくい。
ちなみに、社員から、原価表からそのまま自動で（見積書だけでなく）試作依頼書が作成され、工場への出荷依頼も半自動で作成されたら嬉しいと言われたので、先日、その要望にも応えました。
何れにしても、今後、成長する企業、没落していく企業、格差が開いてくるだろう。
盛者必衰。
ぶっちゃけ、過去の常識にとらわれ、変化していない会社ほどダメになってきている。
過去、良いとされていたマイクロマネージメントや報連相（ホウレンソウ）も、今の時代に合わなくなってきている。
それを変化させる勇気も、企業や経営者にとって重要なことなんだろう。
私も気を引き締め、しっかり集客を行いつつ、良い経営を行っていこうと思う。
その差は、なんだろう？と思い、考えてみた。そして、成長する企業の条件をリストアップしてみました。
まぁ、なんだかんだで、若手の育成をどのように行っているか？が最も重要だろうなぁって感じています。そして、その重要度は、人材不足によって、その流れは加速しているのでしょう。
ぶっちゃけ、健康食品サプリメント業界も化粧品業界も、市場成長が止まり、人材的にも上がつっかえている感が生じています。
そのため、大きい売上を持っているのは、古株の人間ばかりで、後から入社した新人／若者は、なかなか成果が出せずに苦労するという構図があります。
そういった会社に限って、集客がアナログで、新規獲得件数が少ない。成果を出したくても、なかなか出せない苦しい状況が生じてしまう。
結果、新人／若者ほど離職率が高くなり、会社に定着しない。
絵に書いたような悪循環。
原料メーカーのように、まだ古株が持っている案件を新人／若者に手渡す仕組みがある場合、新人／若者の離職率は低下する。
最悪なのは、役員・部課長などの上の人間が案件を独占し、自分達の数字だけで、若者や新人の成果を全く気にしないケースだろう。あるあるの話。
若手や新人が成果が出せるような上司のバックアップ体制がない会社は、絶対に成長できない。
まぁ、これは、会社の仕組みの問題であって、経営者が悪い。
評価体制も悪いのだろう。
公平な評価体制については、先日の記事とも関連が深い。
まず、健康食品サプリメント業界は、すでに成熟期に到達し、新規案件がかなり減っている。そういった局面、新人は、結果が出しにくくなる。特に、ネット集客が弱い会社や大手企業中心の営業を行っている会社は、１年たっても営業担当を持てないという状況も生じうる。
そして、そういった会社に限って、数少ない案件も新人に任されることがない。
その間、上司や先輩のお手伝いだけ。
当然、新人は、なかなか評価されないし、なかなか育たない。
まぁ、人材の飼い殺しだと思う。
うちは、新人にしか回ってこない。失敗するのも勉強と思って、任せちゃう。もちろん、我々は失敗しないようにサポートする。
最悪なケース、新人がチャンスを得ても、上が全くフォローしない。最低な上司は、決裁やチェックを後回しにし、重箱の隅を突っつくようにミスを指摘して、案件を進めさせようとしない。
これは、ザ・ゴールでも紹介している「ボトルネック」でしかない。
そういった会社は、管理職の評価が個人成績割合が大きく、部下が成果を出しても評価につながりにくい、悪循環する最悪の評価制度になっていることも多い。
１と２のダブルパンチ。
評価制度って、とても重要。
評価制度が悪ければ、当然、離職率も高くなる。優秀な人材が給与面で十分に評価されていなければ、必ず引き抜かれる。
給与水準の低く維持しながら売上を伸ばす会社と給与水準を高めながら売上を伸ばす会社、さて、どちらが最終的に成長するだろうか？
私は、後者だと思う。
多くの前者型企業の経営者は、求人にかかる広告コスト（60～120万円）くらいは見えていても、それに伴う採用担当者の人件費や退職者に投じた教育費、ノウハウや顧客の流出まで見えていないことが多い。
まぁ、離職率と成長率の関係性の本質部分なんだろう。
私は、求人広告コストまで無駄だなぁと感じるタイプの人間。
今の時代、SNSやいろいろな方法を用いて人材を確保する方法もある。例えば、求人広告コストを入社祝い金として新入社員に支給する方法で人を集める方法もあると思う。
時代の変化。
次に、付加価値戦略については、何度も記事で述べてきた。
コストだけで勝負する会社は、いずれ苦しくなる。
コスト勝負は、最も安易な戦略で、最もやってはいけない経営戦略。
なお、付加価値戦略は、選ばれる要素の演出が大事です。
OEM事業の場合、弊社のように独自性の強い原料を持っているのも付加価値戦略。
ターゲットに適したマーケティング戦略とは、ちょっとわかりにくいだろう。
要するに、零細企業が大企業をターゲットにビジネス展開しようとしても、なかなか上手くいかないということ。
弊社のOEM事業のように、ある程度のビジネス規模でセグメントしつつ、小さな案件をたくさん集めるのも一手。
まぁ、原料事業は、大手さんが多く、事業によってターゲットを変えている。
業務効率化、極当たり前のこと。
如何に無駄な仕事をしないようにするかが大事。
未だ、手書きで受発注しているなんで、信じられない。acrobat使ってコピペでメール返信（eFax返信）した方が効率的。
最近、組織が縦割り過ぎるのも効率が悪いと感じている。
営業が単独で見積出せないとか、食品表示法や景品表示法がわからないとか、原料選定できる権限がないとか、意味が分からん。人が育つはずない。
給与を多く払ってでも優秀な人材を雇って、狭い範囲のゼネラリストを育てっていった方が効率的だと思う。
縦割りが強すぎると、どうしてもスピード感が失われ、競争力も低下すると思う。
うちのOEM営業マンは、上記3つの全てができる。
加えて、私は、既存顧客のクリエイティブ開発や特許戦略等にも絡んでいる。
だから、結果も出しやすいため、高給与水準で離職率が低いのだろう。もちろん、顧客の満足度も高い。
顧客も、何も知らない新人／若者に対応されて、なかなか見積りが出てこずヤキモキするより、経験豊富で、いろいろ相談に乗ってもらえるような担当者の方が満足度が高いでしょう。
うちは、半年もあれば、かなり育っちゃいますから、新人だと思われにくい。
ちなみに、社員から、原価表からそのまま自動で（見積書だけでなく）試作依頼書が作成され、工場への出荷依頼も半自動で作成されたら嬉しいと言われたので、先日、その要望にも応えました。
何れにしても、今後、成長する企業、没落していく企業、格差が開いてくるだろう。
盛者必衰。
ぶっちゃけ、過去の常識にとらわれ、変化していない会社ほどダメになってきている。
過去、良いとされていたマイクロマネージメントや報連相（ホウレンソウ）も、今の時代に合わなくなってきている。
それを変化させる勇気も、企業や経営者にとって重要なことなんだろう。
私も気を引き締め、しっかり集客を行いつつ、良い経営を行っていこうと思う。
