正月に下書きしていた記事をようやく完成させてました。
大作です
ただ、ダラダラ書いてしまっただけですが・・・
ここ数年、この健康食品サプリメント製造業界も、人の出入りが激しく、人材の流動性が高くなっている。
その度に、争い（トラブル）の話や負の感情コメントが流れてくる。
この人材の流出は、3年くらいの期間で、どうしてもダメージが表面化してくるだろう。
以下の記事でも書いているけど、企業の成長にとって、人材の流出は良いことではない。
基本的に、独立や同業種へ転職（ヘッドハンティング）は、会社の評価に対して満足していないからだろう。
そして、その時、独立や転職しても結果が出せるという自信があるからだろう。まぁ、想定の半分の結果を出せてラッキー。
さて、近年、人材の流動性が高い会社の特徴として、
無策な営業
で経営されていることが多いと思う。
気合論で、営業マンの努力に頼り切っている会社ほど、離職率が高いと思う。
こういった会社ほど、営業マンが転職時に仕事も持ってくることを当てにしている。まぁ、強い会社の武器を持ちながら、仕事を持ってこさせていた会社も存在するのだが、会社と元社員での裁判が絶えない。
社員が幸せになれない典型的な会社の特徴だと思う。
ちなみに、こういった会社を選ぶ営業マンも、会社を転々とすることが多く、幸せにはなれない。
石の上にも３年で、３～４年スパンで会社を転々とする営業マンも存在するが、３～４年目って、会社から評価される時期なので、勿体ないと思う。
基本、この健康食品サプリメント業界もインタネット集客が中心でプル型営業が行われるべきであり、中小企業は、大手が行わない集客を行うべきです。
そして、このプル型営業で勝っていくには、選んでもらえる武器が不可欠です。
もちろん、私の最も重要な仕事は、会社の武器を作ることです。
基本、武器は原料であることが多く、スキームであることもある。今も、いろいろな方法で武器を作り続けている。
これは、絶対に経営陣が行わなければならない仕事の１つです。
私のように実働しなくても、作らせるよう人を動かさなければならない。
この武器作りは、過去、私が経営者になる前から、常に行ってきたことでもある。
だから、私が去っても、私が作り上げたものでビジネスが続いている。ただし、新たなビジネスを構築することができないので、成長も止まって、泥船化してしまっている会社もある。
もちろん、上手く業態転換して頑張っている会社もあるが。
まぁ、こういった武器は、中小企業が成長するための条件だろう。
この業界に限らず、大きくなった会社（原料なら売上5億円以上、OEMなら売上10億円以上）は、必ず持っているものでもある。
次に、こういった武器を持っていても、人材不足で、武器を活かしけれない中小企業も少なくない。こういった企業は、古い体質で経営されていることが多く、今後、給与制度も工夫が必要だと思います。
例えば、転職を考える人材が増える３～４年目（特に新卒者）で、貢献度や能力に応じて、能力貢献手当（能力給調整手当、職能手当、技能手当など）を支給していくべきだろう。
離職率の高い特定の部課を優遇しても良いし、退職が顧客流出やノウハウ流出につながりやすい部課を優遇しても良いと思う。
そもそも、人材が流出して求人媒体に多額の金を支払うのであれば、その分のコストを給与として社員に還元した方が賢い選択だと思う。
まぁ、中小企業ほど、給与体制や評価体制の工夫で、離職率の低下で成長率アップを目指していく必要があるだろう。
要するに、一部の離職率を低下させることで、会社が成長しやすい体制を作ることも、中小企業経営者が行うべきことです。
特に今、人事戦略上、中小企業にとって、かなり厳しい状況も生じ始めているから、離職率の低下は、最優先課題だと思う。生き残りを賭けて。
まとめると、中小企業経営者に求められるのは、上記の２点です。
前者により、会社の武器が強く、かつ社員が結果を出せる体制ができていれば、必然的に離職率も下がるだろう。
そして、後者により、更に人材の流動性が低くなれば、成長率も高まりやすくなるだろう。
弊社も、新たな武器を作りながら、給与水準を上げて人材の流動性を低くすることで、更なる成長ができればと考えています。
弊社の場合、一人一人、地道に社員を増やしています。どうしても低離職率で運営しているため、求人募集の人選も厳しくなる。半年以上募集していますが、未だ決まらない。Web面接まで行った人材も一人だけ。
Web面接を行う課題は、少しレベルを下げましたが、応募者からすると、意外に厳しい内容だったりする。
2023年3月に入社した人材も、フリーランス経験があったからこそ、採用にまで至り、かつ結果を出しつつあるのだろう。
普通のサラリーマンしか経験のない人には、厳しい課題なのかもしれない。
私自身、平社員を3年（以降はずっと部長職以上）しか経験していないので、普通ではない。感覚のズレがあるのかなぁと心配になることもある。
この人事戦略は正しいのか失敗なのかわからんが、ひとまず、このスタイルを貫きたい。
大作です
ただ、ダラダラ書いてしまっただけですが・・・
ここ数年、この健康食品サプリメント製造業界も、人の出入りが激しく、人材の流動性が高くなっている。
その度に、争い（トラブル）の話や負の感情コメントが流れてくる。
この人材の流出は、3年くらいの期間で、どうしてもダメージが表面化してくるだろう。
以下の記事でも書いているけど、企業の成長にとって、人材の流出は良いことではない。
基本的に、独立や同業種へ転職（ヘッドハンティング）は、会社の評価に対して満足していないからだろう。
そして、その時、独立や転職しても結果が出せるという自信があるからだろう。まぁ、想定の半分の結果を出せてラッキー。
さて、近年、人材の流動性が高い会社の特徴として、
無策な営業
で経営されていることが多いと思う。
気合論で、営業マンの努力に頼り切っている会社ほど、離職率が高いと思う。
こういった会社ほど、営業マンが転職時に仕事も持ってくることを当てにしている。まぁ、強い会社の武器を持ちながら、仕事を持ってこさせていた会社も存在するのだが、会社と元社員での裁判が絶えない。
社員が幸せになれない典型的な会社の特徴だと思う。
ちなみに、こういった会社を選ぶ営業マンも、会社を転々とすることが多く、幸せにはなれない。
石の上にも３年で、３～４年スパンで会社を転々とする営業マンも存在するが、３～４年目って、会社から評価される時期なので、勿体ないと思う。
基本、この健康食品サプリメント業界もインタネット集客が中心でプル型営業が行われるべきであり、中小企業は、大手が行わない集客を行うべきです。
そして、このプル型営業で勝っていくには、選んでもらえる武器が不可欠です。
もちろん、私の最も重要な仕事は、会社の武器を作ることです。
基本、武器は原料であることが多く、スキームであることもある。今も、いろいろな方法で武器を作り続けている。
これは、絶対に経営陣が行わなければならない仕事の１つです。
私のように実働しなくても、作らせるよう人を動かさなければならない。
この武器作りは、過去、私が経営者になる前から、常に行ってきたことでもある。
だから、私が去っても、私が作り上げたものでビジネスが続いている。ただし、新たなビジネスを構築することができないので、成長も止まって、泥船化してしまっている会社もある。
もちろん、上手く業態転換して頑張っている会社もあるが。
まぁ、こういった武器は、中小企業が成長するための条件だろう。
この業界に限らず、大きくなった会社（原料なら売上5億円以上、OEMなら売上10億円以上）は、必ず持っているものでもある。
次に、こういった武器を持っていても、人材不足で、武器を活かしけれない中小企業も少なくない。こういった企業は、古い体質で経営されていることが多く、今後、給与制度も工夫が必要だと思います。
例えば、転職を考える人材が増える３～４年目（特に新卒者）で、貢献度や能力に応じて、能力貢献手当（能力給調整手当、職能手当、技能手当など）を支給していくべきだろう。
離職率の高い特定の部課を優遇しても良いし、退職が顧客流出やノウハウ流出につながりやすい部課を優遇しても良いと思う。
そもそも、人材が流出して求人媒体に多額の金を支払うのであれば、その分のコストを給与として社員に還元した方が賢い選択だと思う。
まぁ、中小企業ほど、給与体制や評価体制の工夫で、離職率の低下で成長率アップを目指していく必要があるだろう。
要するに、一部の離職率を低下させることで、会社が成長しやすい体制を作ることも、中小企業経営者が行うべきことです。
特に今、人事戦略上、中小企業にとって、かなり厳しい状況も生じ始めているから、離職率の低下は、最優先課題だと思う。生き残りを賭けて。
まとめると、中小企業経営者に求められるのは、上記の２点です。
前者により、会社の武器が強く、かつ社員が結果を出せる体制ができていれば、必然的に離職率も下がるだろう。
そして、後者により、更に人材の流動性が低くなれば、成長率も高まりやすくなるだろう。
弊社も、新たな武器を作りながら、給与水準を上げて人材の流動性を低くすることで、更なる成長ができればと考えています。
弊社の場合、一人一人、地道に社員を増やしています。どうしても低離職率で運営しているため、求人募集の人選も厳しくなる。半年以上募集していますが、未だ決まらない。Web面接まで行った人材も一人だけ。
Web面接を行う課題は、少しレベルを下げましたが、応募者からすると、意外に厳しい内容だったりする。
2023年3月に入社した人材も、フリーランス経験があったからこそ、採用にまで至り、かつ結果を出しつつあるのだろう。
普通のサラリーマンしか経験のない人には、厳しい課題なのかもしれない。
私自身、平社員を3年（以降はずっと部長職以上）しか経験していないので、普通ではない。感覚のズレがあるのかなぁと心配になることもある。
この人事戦略は正しいのか失敗なのかわからんが、ひとまず、このスタイルを貫きたい。
