弊社は、社内に、私を含め4人が働いている。
先日、顧客から営業マンと事務方の比率を聞かれたが、事務は兼任、全員が営業マンと回答したら、非常にビックリされました。
まぁ、弊社は、特殊だろう。
みんな、兼任の業務を持っている。
私などは、原料営業・ＯＥＭ営業・集客・研究開発（特許を含む）・輸入仕入れ（通関を含む）など、かなりの業務を兼任している。
そして、マンパワーがボトルネックになるようなら、新たな人材の雇用やオペレーションの見直しなど、そこを補うような対策を行うようにしている。
基本、中小企業の運営体制で最も多いのは、プレイングマネージャーの社長さんが売上の中心となっているケース。
誰かが運営体制の要にならないと、会社って、成り立たないものです。一方で、プレイングマネージャーの社長さんを代表とした、その要の人物のキャパが会社のキャパになってしまうボトルネックも存在しています。
中小企業の多くは、社長さんですが、そうでないケースも少なくありません。
まぁ、最も多くの中小企業が抱えているボトルネックだと思います。
そして、よくある事例、要の人間が退職した後、ひたすら転げ落ちるだけの会社さんも多い。
こういった場合、社長がダメなケースがほとんど。
最悪の場合、社長がボトルネックになっていて、社長を営業の現場に出せないケースもある。まぁ、そういった会社さんに限って、利益の多くが社長の給与にもっていかれていたりする。
このボトルネックは唯一解消のしようがない・・・。
まさに、泥船会社。
クリティカルな例、こういった会社であることに気が付いたら、できるだけ早く転職すべきです。すでに退職した先輩方のように。
ぶっちゃけ、中小企業って、大手さんと異なって、無駄な人材を減らして少数精鋭で運営しなければならない。
もちろん、業務効率化で徹底して無駄をなくす必要もある。
弊社では、ルート営業や電話営業、飛び込み営業を無くし、デジタル化による業務効率化を徹底し、更に兼業することで無駄をなくしている。
その考え方は、見込みが低い案件に費やす無駄な時間が最大のボトルネックだと判断したため。
例えば、営業に新人が入っても、すぐに担当を持って、忙しくできる訳ではない。動いたからといって、すぐに結果は出せないだろう。
大半の新入社員って、暇を持て余してしまう。
弊社は、上司の兼任業務の一部を分担されることで、暇の度合いや労働生産性の低下を最小限にするようにしている。
3月に入社した社員は、珍しいケースとして、関連会社の集客業務（コンテンツ作成）を手掛けたりしました。
今は、その業務を卒業して、営業をしつつ出荷業務の一部を兼任しています。
また、先述の顧客がびっくりしたことは、各営業マンの売上額。
顧客の会社と営業マンの年間売上が同じくらいだった。
そもそも、弊社の売上がそんなに多いと思っていなかったみたい・・・。
この業界、顧客にそそのかされて営業マンが独立することが多いため、プレイングマネージャーの社長さんほど、うちの体制と状況にびっくりされるだろう。
もちろん、弊社は、社員の独立というボトルネックにも、しっかり対策されている。
そもそも、この業界の中小企業は、市場の成長期に入社した社員が数多くの担当を持ち、成熟期に新しく入ってきた人間は、なかなか評価されない。
特に、OEM営業の場合、リピート注文がもらえる案件の積み重ねでしか売上が増えないので、数字だけで評価すると、良い時代に入った人しか評価されない。
しかし、ほとんどの会社は、集客される仕組みもなく、新しく入ってきた人間でも成果が出せる仕組みがない。
だから、2～3年（酷い会社は1年未満）のスパンで、人材が入れ替わる。ほとんどが、新人を定着させれず全く人の入れ替わりがないか、離職率が高いかのどちらかです。
真逆な弊社は、たくさん経験できるから、勝手に優秀な社員が育つ。
しかも、弊社は、私以外、経験者ゼロで未経験からスタートしている。それで、案件の積み重ねと共に数千万から億単位の売上をあげれるようになっていっている。
もちろん、その分、成果に応じてしっかり給与も出している。
市場が成熟期に突入し、新人が成果を出しにくくなるというボトルネックにしっかり対応しています。
最後に、ボトルネックという概念について。
私は、約15年前、このベストセラー「ザ・ゴール」を読んだことで、ボトルネックを無くす重要性を知りました。
そして、2013年、その重要性を再認識し、先述の最大のボトルネックやプレイングマネージャーに依存するボトルネックなどを解消する経営に転じたのです。
ちょうど、酵素ブームも重なり、弊社OEM事業は、格段に成長したのです。
今後、この体制ももっともっと良くしていかなければならない。
新たなボトルネックが生じたら、すぐに解消しなければならない。
そのためには、日々努力あるのみ！
先日、顧客から営業マンと事務方の比率を聞かれたが、事務は兼任、全員が営業マンと回答したら、非常にビックリされました。
まぁ、弊社は、特殊だろう。
みんな、兼任の業務を持っている。
私などは、原料営業・ＯＥＭ営業・集客・研究開発（特許を含む）・輸入仕入れ（通関を含む）など、かなりの業務を兼任している。
そして、マンパワーがボトルネックになるようなら、新たな人材の雇用やオペレーションの見直しなど、そこを補うような対策を行うようにしている。
基本、中小企業の運営体制で最も多いのは、プレイングマネージャーの社長さんが売上の中心となっているケース。
誰かが運営体制の要にならないと、会社って、成り立たないものです。一方で、プレイングマネージャーの社長さんを代表とした、その要の人物のキャパが会社のキャパになってしまうボトルネックも存在しています。
中小企業の多くは、社長さんですが、そうでないケースも少なくありません。
まぁ、最も多くの中小企業が抱えているボトルネックだと思います。
そして、よくある事例、要の人間が退職した後、ひたすら転げ落ちるだけの会社さんも多い。
こういった場合、社長がダメなケースがほとんど。
最悪の場合、社長がボトルネックになっていて、社長を営業の現場に出せないケースもある。まぁ、そういった会社さんに限って、利益の多くが社長の給与にもっていかれていたりする。
このボトルネックは唯一解消のしようがない・・・。
まさに、泥船会社。
クリティカルな例、こういった会社であることに気が付いたら、できるだけ早く転職すべきです。すでに退職した先輩方のように。
ぶっちゃけ、中小企業って、大手さんと異なって、無駄な人材を減らして少数精鋭で運営しなければならない。
もちろん、業務効率化で徹底して無駄をなくす必要もある。
弊社では、ルート営業や電話営業、飛び込み営業を無くし、デジタル化による業務効率化を徹底し、更に兼業することで無駄をなくしている。
その考え方は、見込みが低い案件に費やす無駄な時間が最大のボトルネックだと判断したため。
例えば、営業に新人が入っても、すぐに担当を持って、忙しくできる訳ではない。動いたからといって、すぐに結果は出せないだろう。
大半の新入社員って、暇を持て余してしまう。
弊社は、上司の兼任業務の一部を分担されることで、暇の度合いや労働生産性の低下を最小限にするようにしている。
3月に入社した社員は、珍しいケースとして、関連会社の集客業務（コンテンツ作成）を手掛けたりしました。
今は、その業務を卒業して、営業をしつつ出荷業務の一部を兼任しています。
また、先述の顧客がびっくりしたことは、各営業マンの売上額。
顧客の会社と営業マンの年間売上が同じくらいだった。
そもそも、弊社の売上がそんなに多いと思っていなかったみたい・・・。
この業界、顧客にそそのかされて営業マンが独立することが多いため、プレイングマネージャーの社長さんほど、うちの体制と状況にびっくりされるだろう。
もちろん、弊社は、社員の独立というボトルネックにも、しっかり対策されている。
そもそも、この業界の中小企業は、市場の成長期に入社した社員が数多くの担当を持ち、成熟期に新しく入ってきた人間は、なかなか評価されない。
特に、OEM営業の場合、リピート注文がもらえる案件の積み重ねでしか売上が増えないので、数字だけで評価すると、良い時代に入った人しか評価されない。
しかし、ほとんどの会社は、集客される仕組みもなく、新しく入ってきた人間でも成果が出せる仕組みがない。
だから、2～3年（酷い会社は1年未満）のスパンで、人材が入れ替わる。ほとんどが、新人を定着させれず全く人の入れ替わりがないか、離職率が高いかのどちらかです。
真逆な弊社は、たくさん経験できるから、勝手に優秀な社員が育つ。
しかも、弊社は、私以外、経験者ゼロで未経験からスタートしている。それで、案件の積み重ねと共に数千万から億単位の売上をあげれるようになっていっている。
もちろん、その分、成果に応じてしっかり給与も出している。
市場が成熟期に突入し、新人が成果を出しにくくなるというボトルネックにしっかり対応しています。
最後に、ボトルネックという概念について。
私は、約15年前、このベストセラー「ザ・ゴール」を読んだことで、ボトルネックを無くす重要性を知りました。
そして、2013年、その重要性を再認識し、先述の最大のボトルネックやプレイングマネージャーに依存するボトルネックなどを解消する経営に転じたのです。
ちょうど、酵素ブームも重なり、弊社OEM事業は、格段に成長したのです。
今後、この体制ももっともっと良くしていかなければならない。
新たなボトルネックが生じたら、すぐに解消しなければならない。
そのためには、日々努力あるのみ！
