ここ最近、ずっと忙しい日々が続いている。
特に、営業が忙しい訳ではない。
海外仕入れ、輸出、契約、求人、品管などが忙しい理由。すべて、私の仕事。
英語と日本語が半々の日々。
英語は、相手の内容を翻訳するより、自分の英語をチェックするのにGoogle翻訳を利用している。
かなり精度が上がり、業務も効率化した。
契約に関しては、ベースの契約書ドラフトだけ作成して、電子契約で締結することにした。めちゃ、楽ちん。
ついでに、規格書などに電子サインを入れるようにした。
今回、かなり整備できました。
基本、私の仕事は、裏方が多い。
データベースの元を作成したり、原価表を改良し続けたり、社員達のトラブルをサポートしたり・・・。
集客のコンテンツ作成もそうだが、地味な仕事が多い。
いくら業務効率化して取り組んでも、全く追いつかない。
基本、社員達に結果を出させることが最も重要な裏方仕事。
持論、ダメな会社組織ほど末端が結果出せない！クソみたいな上司が巣くう。
特に、若い新人が結果を出せる会社じゃないと、その会社に未来はない。
余談ですが・・・
その環境を作るのは、会社や経営者の責務。
加えて、人材として、真っ先に切るべき人材は、上記が成り立たず、自分の成長を求めない怠惰な人材だと思う。
基本、評価って、なんだかんだで、給与だと思う。
どんなに綺麗ごと言っても、裕福にならないと、心は満たされにくい。
ちなみに、今、成長している会社の多くは、優れた評価システムを持っていることが多い。
極論、会社の成長できるかどうかは、評価体制に尽きると思う。
だから、私のように、実は極めてドライな人間は、会社都合解雇で、先述のような人材を排除するのだろう。人って怖いもので、賃金に見合った働きをしない人材に対して、どうして不満が生じる。それを極力避けるためです。
自分が十分に評価されないと感じて不満が募れば、離職率が高まり、会社の成長の足を引っ張ってしまう。
反対に、評価に満足であれば、離職率は低くなり、かつ社員のモチベーションが上がることで、会社の成長を後押しする。
ほんと、離職率と会社の成長率の関係って密接です。特に、昨今のように、世の中全体が人手不足に陥ると、関連率が増すだろう。
離職率が高いと、常に求人をかけ続けざる負えない。安い給料じゃ、若者が応募してこないし、無理に雇用しようとすると、すぐに退職したり、使い物にならなかったりする。
今後、こういった負のサイクルを生じる負け組企業が業界でも出てくるだろう。
また、評価システムが悪いことで、以下のようなことが起こる。
1. 一部の人間に成果が集中してしまう
2. 利益評価されず、薄利多売の売上も評価されてします
3. 成果に見合わない評価
4. ボトルネックを生み出してしまう
5. 業務効率化が自発的に行われない
健康食品サプリメント製造業界で良くあるのは、1と2です。
原料事業の事例だが、利益評価されないことで、以下のように同じ粗利でも、上の売上の営業マンの方が評価がされてしまうことが多々ある。
販売量：1000kg、販売単価：＠3500円（粗利単価：＠500円）→売上：3500000円（粗利：500000円）
販売量：250kg、販売単価：＠5000円（粗利単価：＠2000円）→売上：125000円（粗利：500000円）
こういった売上額だけの評価制度だと、値段だけで案件を取りに行ってしまい、薄利な案件ばかり受けてしまう会社になってしまう。
当然、売上は大きくなるかもしれないが、あまり儲からない。以下の記事では、OEMの事例を紹介している。
上記のような経営になるのは、根本的に評価体制が悪い。
こういった経営は、給与を上げることができず、忙しくても苦しいという最悪な状況を招いてしまう。
こういった会社には、4のボトルネックも生まれやすい。
みんな、自分達の売上ばかり考えて、数字を持っている人達の強権的な運営になってしまう。
最悪のケースとして、自分の業務効率化ツールは作成するけど、他人に提供しないというケースも知っている。本人の言い分は、このツールを周りに共有しても評価されないから。
評価体制が悪いと、業務効率化も積極的に行われない。
基本、管理職は、個人成績より担当部課の成績に重きを置いて評価しなければならない。役員は、当然、会社全体の売上。
そもそも、下を育てれない管理職は、役職を上げてはいけない。
極論、担当を強制的にでも下に引き渡させて、個人売上を取り上げる必要がある。
上記すべて、繰り返しますが、会社や経営者の責任であり、経営者もしくは管理部門が悪い。
最後に・・・
過去、一緒に仕事した有名コンサルさんは、販売ノウハウより、人材管理（最強チームの作り方）の話ばかりしていた。
今になって考えると、これが会社を成長させる一番の近道だったんだろうと、今更ながら感じることがあります。
顧問先は、インセンティブ制度などがあり、成果報酬の気質が強かったので、社内間での争いが熾烈だったのを記憶しています。
そこに最適なチームリーダーを置き、チームとして成果を追い求めるような体制作りが目標だったのだろう。
私のコンサルも、技術やノウハウだけでなく、そういった組織運営面まで入っていかないと、なかなか顧客の成長にはつながっていかないんだろうなぁと思う今日この頃です。
特に、営業が忙しい訳ではない。
海外仕入れ、輸出、契約、求人、品管などが忙しい理由。すべて、私の仕事。
英語と日本語が半々の日々。
英語は、相手の内容を翻訳するより、自分の英語をチェックするのにGoogle翻訳を利用している。
かなり精度が上がり、業務も効率化した。
契約に関しては、ベースの契約書ドラフトだけ作成して、電子契約で締結することにした。めちゃ、楽ちん。
ついでに、規格書などに電子サインを入れるようにした。
今回、かなり整備できました。
基本、私の仕事は、裏方が多い。
データベースの元を作成したり、原価表を改良し続けたり、社員達のトラブルをサポートしたり・・・。
集客のコンテンツ作成もそうだが、地味な仕事が多い。
いくら業務効率化して取り組んでも、全く追いつかない。
基本、社員達に結果を出させることが最も重要な裏方仕事。
持論、ダメな会社組織ほど末端が結果出せない！クソみたいな上司が巣くう。
特に、若い新人が結果を出せる会社じゃないと、その会社に未来はない。
余談ですが・・・
その環境を作るのは、会社や経営者の責務。
加えて、人材として、真っ先に切るべき人材は、上記が成り立たず、自分の成長を求めない怠惰な人材だと思う。
基本、評価って、なんだかんだで、給与だと思う。
どんなに綺麗ごと言っても、裕福にならないと、心は満たされにくい。
ちなみに、今、成長している会社の多くは、優れた評価システムを持っていることが多い。
極論、会社の成長できるかどうかは、評価体制に尽きると思う。
だから、私のように、実は極めてドライな人間は、会社都合解雇で、先述のような人材を排除するのだろう。人って怖いもので、賃金に見合った働きをしない人材に対して、どうして不満が生じる。それを極力避けるためです。
自分が十分に評価されないと感じて不満が募れば、離職率が高まり、会社の成長の足を引っ張ってしまう。
反対に、評価に満足であれば、離職率は低くなり、かつ社員のモチベーションが上がることで、会社の成長を後押しする。
ほんと、離職率と会社の成長率の関係って密接です。特に、昨今のように、世の中全体が人手不足に陥ると、関連率が増すだろう。
離職率が高いと、常に求人をかけ続けざる負えない。安い給料じゃ、若者が応募してこないし、無理に雇用しようとすると、すぐに退職したり、使い物にならなかったりする。
今後、こういった負のサイクルを生じる負け組企業が業界でも出てくるだろう。
また、評価システムが悪いことで、以下のようなことが起こる。
1. 一部の人間に成果が集中してしまう
2. 利益評価されず、薄利多売の売上も評価されてします
3. 成果に見合わない評価
4. ボトルネックを生み出してしまう
5. 業務効率化が自発的に行われない
健康食品サプリメント製造業界で良くあるのは、1と2です。
原料事業の事例だが、利益評価されないことで、以下のように同じ粗利でも、上の売上の営業マンの方が評価がされてしまうことが多々ある。
販売量：1000kg、販売単価：＠3500円（粗利単価：＠500円）→売上：3500000円（粗利：500000円）
販売量：250kg、販売単価：＠5000円（粗利単価：＠2000円）→売上：125000円（粗利：500000円）
こういった売上額だけの評価制度だと、値段だけで案件を取りに行ってしまい、薄利な案件ばかり受けてしまう会社になってしまう。
当然、売上は大きくなるかもしれないが、あまり儲からない。以下の記事では、OEMの事例を紹介している。
上記のような経営になるのは、根本的に評価体制が悪い。
こういった経営は、給与を上げることができず、忙しくても苦しいという最悪な状況を招いてしまう。
こういった会社には、4のボトルネックも生まれやすい。
みんな、自分達の売上ばかり考えて、数字を持っている人達の強権的な運営になってしまう。
最悪のケースとして、自分の業務効率化ツールは作成するけど、他人に提供しないというケースも知っている。本人の言い分は、このツールを周りに共有しても評価されないから。
評価体制が悪いと、業務効率化も積極的に行われない。
基本、管理職は、個人成績より担当部課の成績に重きを置いて評価しなければならない。役員は、当然、会社全体の売上。
そもそも、下を育てれない管理職は、役職を上げてはいけない。
極論、担当を強制的にでも下に引き渡させて、個人売上を取り上げる必要がある。
上記すべて、繰り返しますが、会社や経営者の責任であり、経営者もしくは管理部門が悪い。
最後に・・・
過去、一緒に仕事した有名コンサルさんは、販売ノウハウより、人材管理（最強チームの作り方）の話ばかりしていた。
今になって考えると、これが会社を成長させる一番の近道だったんだろうと、今更ながら感じることがあります。
顧問先は、インセンティブ制度などがあり、成果報酬の気質が強かったので、社内間での争いが熾烈だったのを記憶しています。
そこに最適なチームリーダーを置き、チームとして成果を追い求めるような体制作りが目標だったのだろう。
私のコンサルも、技術やノウハウだけでなく、そういった組織運営面まで入っていかないと、なかなか顧客の成長にはつながっていかないんだろうなぁと思う今日この頃です。
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