雑草魂🌱栗山雄司.🥋 : 一貫型 vs 縦割り型 OEM

弊社OEM製造のオペレーションフローは、こんな感じ。

【問い合わせ】
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　栗山：初期対応と仕事の振り分け
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★営業担当：
インタビュー→商品設計→見積り→微調整→試作手配→発注請負書発行→【受注】→原料手配・製造手配（製剤と包装）・包材手配・表示作成（校正）→製造管理→【納品】

わかると思うが、営業担当が、すべて手配する。商品設計も原料選定に限らず、一括表示案も作成する、校正も中心になって行う。

法務担当（私）はいても、薬事担当のような人間は存在しない。

弊社のOEM事業は、一貫型で行われている。
まぁ、ここまで一貫で行っている会社は少ないと思う。

何度も紹介しているが、原価計算と見積書作成は、こだわらなければ30分以内にできるようになっている。しっかり、営業経費も加味して、営業の決裁権で勝手に提出できる見積額幅も自動で示されるようになっている。

まぁ、営業担当というものの、受注後は、オペレーターに近いような仕事を行う。
配合原料も勉強しなければならないし、関連法規も覚える必要が出てくる。

だから、特定の誰かしかできない仕事が生じない。

弊社は、数件の案件をこなし、半年もすれば、みんな、難なくこなすようになってくる。というか、弊社は、案件数が多いので、育ち方も早い。
もちろん、新人は、先輩にサポートしてもらうし、商品設計に関しては、私も口出しする。最初は大変だけど、人材は、あっという間に育つ。
加えて、手の空き具合や適性等を見て、集客している私が案件の振り分けするので、社内での争いもない。

中小企業向けOEM事業の場合、一貫型の方が、業務フローのボトルネックが生まれにくく、効率が良いと思う。
まぁ、大手企業の案件は、契約や専用の仕様書作成も面倒だし、納品までに時間もかかるから、原則、辞退している。
合理主義の私らしいやり方。

OEM事業を含めた製造業って、どこにボトルネックが潜んで非効率化しているかを調べ、ボトルネックを解決することで生産性を高めなければならない。
有名なビジネス書：ザ・ゴールに書かれていること。今は、漫画版も出ているので、興味がある人は、是非、読んでもらいたい。

ぶっちゃけ、縦割りでOEMオペレーションを行っている会社さんほど、多くのボトルネックで非効率なオペレーションを行っているだろう。

また、縦割りのオペレーションは、特に中小企業には適しておらず、大企業向け。中小企業が縦割りでオペレーションすると、非効率になりやすい。

加えて、縦割りの良くないところは、負荷が多い担当にボトルネックが高い確率で生じ、かつ仕事ができない人のところでもボトルネックが生じやすい。

一貫型の問題点は、新しく入った社員がビビってしまうこともあり、できない社員は一生できないこと。できない人間には優しくないこと。

弊社の採用基準が非常に厳しい理由です。かなり気合が入っていないと、採用されることはない。
だって、安易に採用すると、入った人が大変だから。

まぁ、こういった理由もあり、弊社は、少数精鋭で、社員数を無駄に増やさず、離職率を如何に小さくするかを目標に運営されている。
求人でも、心から弊社に入社したいと思っている人材しか採用しない。

何れにしても、弊社が中小企業の顧客を勝たせるスキームを持ちつつ、業務効率化が徹底され、コンテンツ型マーケティングでの集客でも成功しているから、成り立つのだろう。

当然、一貫型でも、不効率なオペレーションで、離職率が非常に高いOEM会社も多い。
それは、集客や会社自身に問題があるのだろう。

集客に関しては、今の時代、業界紙と展示会に予算を割いているようなら、必然的に上手くいっていないだろう。
その両方に一切予算を割いていない弊社が成長し続けているんだから、間違えないと思う。

何度も紹介していますが、今の新規参入顧客の商品開発やOEM先探しのスキームが理解できていないから。
今の新規参入顧客、業界紙の存在なんて知らん。

原料事業の展示会に関しては、日本の展示会で埋もれるより、海外の展示会でありとあらゆる国の見込み顧客とのつながりを開拓した方が有益だと思う。

何れにしても、上手くいっていない会社には、ボトルネックなどの何らかの原因が潜んでいる。経営者やマネージャーは、この原因を取り除きながら、業務を効率化する必要がある。

よくある社内のしがらみで原因が取り除けないなんて、愚の骨頂。
変な自分のポジショニングのための行動って、長く在籍する社員ほど作りたがる。最悪、新人に結果を出させるのが上司・先輩の最優先事項の弊社と真逆で部下や後輩の成功を阻もうとする行動すら生じうる。
それが会社全体で良いものであればほっておけば良いし、ボトルネックになりかねないのであれば、早々に対策を講じるべきです。そうしなければ、会社の成長は止まってしまうでしょう。

個人的には、上司が結果を出すのを部下が助けるのではなく、部下が結果出すように上司が動くような組織（＋それができる評価体制）でないと、今の時代、成長は難しく、淘汰されていくと思う。

ちなみに、弊社の一貫型OEMって、個々の決裁権が広く、自由度も高い。
自分で原料開拓しても良いし、委託先開拓をしても良いことになっている。みんな、のびのび仕事している。
良いものは真似るし、最終的な決定は各個人だが周囲は注意点などを助言する。
それも、弊社OEM事業が成長している理由だと思う。

P.S.
一部の受託加工会社だけでなく、大手さんの案件って、専用フォームで、仕様書や原料調査書を作らせる。日本独自の商習慣。
米国などは、cGMP管理でも、規格書や製造フローチャート（製造条件は求められない）、GMP認証の確認くらいしか求められない。その代わり、同一性試験のための情報を求められる。
ほんと、日本って、ガラパゴス。
加えて、日本は、未だ寒天培地を使っている。
何だろうなぁ・・・と思うことが多々ある。

海外の場合、製造条件を求めると、なぜ開示する必要があるのか？と一蹴される。もちろん、対応の必要性を検証するため、年間購入量なども聞かれる。GMPやISOなどの認証を取得した工場で製造されているのだから、開示して、製造条件まで口を挟まれる筋合いはないというのが海外原料メーカーのスタンツ。仮に英文であっても、専用フォームの原料調査書に対応してくれるケースは少ない。

先述の同一性試験に関しては、cGMP管理になってくると、原料受け入れ管理が非常に重要になってくるからです。米国はIRがほとんどだが、日本はIRに加えて迅速性が高いNIRでも同一性のチェックを行っている会社もある。一方、同一性試験を実施している製剤工場は少ない。
今後、機能性表示食品の製剤製造時、同一性試験が必須化されたら、各社は、どのように対応していくのだろう？
また、機能性表示食品に限らず、米国のように、原料製造にGMP（ISO22000等を含む）が必須になったら、日本の原料メーカーは、どれくらい対応できるのだろう？