弊社では、昨年8月以降、原料事業において、営業窓口を私に一元化している。私が9割程度担当していたのを10割にしただけ。
OEM事業に関しては、私も案件を手放すべきなのだろうが、数件だけ残している。まぁ、それでもボチボチの売上になるのだが・・・。

そもそも、私は、管理業務に加え、集客や輸入原料の仕入れなども兼任しているので、1つの業務に集中していない。

まぁ、それでも、OEM案件は、その数社以外担当せず、原料案件は、すべて私が対応するような方針で運営されるようになりました。

このマンパワーの集中と選択は、良い影響が出ていると思う。

私に移行した既存顧客からの問い合わせ数が格段に増えたと思う。顧客とのやり取りのサイクルも速くなり、かなり効率が上がっている。なので、先日もコメントしていましたが、論文も執筆しながらの対応なので、忙しくて仕方がない・・・自分で自分の首を絞めている・・・。

その差は、

レスの質

に尽きるだろう。
持っている情報量が圧倒的に違うので、どうしてもレスの質にも差が出る。

原料事業の場合、どういった区分の顧客に対して、どういった情報を提供すればよいか?が営業のポイントになってくるので、経験がとても重要。OEMの片手間で身に付くものではない。
また、研究開発や輸入業務、品質管理等を兼任している私のような存在でないと、伝言ゲームのような対応になってしまう。

結局、原料案件って、私でしか決裁/回答できないような内容が多い。
なので、窓口を私に一元化した方が圧倒的に効率が良い。
ただし、業務的な仕事は、完全に切り離さないと、私がパンクする。

そもそも、弊社は、いろいろな面で、勘違いされることが多い。ぶっちゃけ、事業割合も、その1つ。

【弊社が勘違いされやすいこと】
原料事業は、売上比率が低く、片手間で行われてる。
・管理が緩いからノルマがない。
・個々人の能力を問わない。

・コンサル事業は、問い合わせがないから休止している。

原料事業は、OEM事業より約1.25倍(前期の11期)。
でも、多くの新規顧客は、原料事業はオマケだと勘違いしています。実際、営業は色々兼任している私一人だが、売上比率は、原料事業の方が大きい。
まぁ、わざわざアピールする必要ないと考えているので、あえてアピールしていないが。

加えて、原料事業の顧客は、売上30~200億クラスの会社さんがコアで、5000億をこえるような大企業も存在する。
窓口を一元化した理由でもある。
私みたいな肩書の人間が、ソフトかつ迅速に対応した方が、大手さんに対しては効率が良い。

ぶっちゃけ、私の人件費や原料事業へ費やす時間が減るコストを加味すると、年々、私のコンサル費が高くなる訳である。
だから、コンサル事業は、お断りしているのです。
同様に、私が新規のOEM案件を担当できない理由でもある。

その他の勘違いされやすい点については、面倒なので、説明しないが・・・
弊社は、OEMも原料も、社員1人あたりの問い合わせの数が他社に比べてとんでもなく多いことだけは、簡単に説明しておこうと思う。

1人1人の営業マンは、担当している会社数も多いため、特定の顧客に固執することは、他社に比べて少ないだろう。
もちろん、年間1億を超えるような顧客は、除外する。

なので、必然的に、ノルマという概念も薄れる。
ただし、売上に対する意識を強く持たないと、雰囲気的に残っていけないと思う。みんな、成果を出して給与を上げようという欲を出す。
故に、営業マンは、個々人でもスキルを積み重ねようとする。会社も後押しする。



私自身、福岡型の通販コールセンターをよく知るので、必然的に、オペレーターが商品という概念と同様、「営業マン自身が商品」という概念を持っている。
こういった概念で運営すると、離職率の低下と共に、会社も成長する。

この弊社の運営体制は、効率化を求めていって行き着いた先の体制です。
まぁ、徹底的に効率化されているから、原料への研究開発費も捻出できる。正の循環を生む体制だと考えています。
もちろん、会社の成長と共に、見直していく必要があると思いますが・・・。
今の規模では、ベストな体制だと考えています。

次の段階としては、研究開発や品質管理を手放すこと。
もうちょっと、先の話でしょうね・・・。
それまでは、今の体制で、全力で売上を伸ばしていきたいと思います!

この記事の筆者:栗山 雄司 (博士)

株式会社アンチエイジング・プロ 常務取締役 COO / SloIron Inc. 取締役 技術アドバイザー / 順天堂大学医学部 総合診療科 研究員

kuri photoM2 広告にも精通し、日々、売れる商品(;顧客の成功)のことを考え、健康食品サプリメントの機能性原料開発やOME製造を行っています。