健康食品サプリメント市場の理想像・未来像 by 博士マーケッター

勝ち残る健康食品サプリメントをテーマに受託製造加工・原料供給を行う栗山雄司のブログ。原料クリエイティブからの商品設計ノウハウ、最新研究データ、機能性表示食品、食品表示法・薬機法・景品表示法の話など

健康食品サプリメントを利用して介護のない幸せ笑顔あふれる世の中を作ることがです。そのためには、アンチエイジングをベースとしたセルフメディケーション;予防が不可欠です。
本ブログでは、その理想像を追い求めながら、市場の未来を予測しつつ、勝ち残っていける商品作りを追求し続けています。

マーケット情報や学術情報を集約しながら、会社のフォーミュレーターとして、日々、健康食品サプリメントを作ってます。
近年は、機能性表示食品にも力を入れております。

仕事のご依頼がございまいたら、弊社までお気軽にお問い合わせください。

経営

ホワイトペーパーのススメ:事業モデルのPDCA

皆さん、今日あたりから、業務開始でしょうか?
弊社は月曜日から。
そして、私は、数日ズラした夏休み中です♪
この記事も、8月14日に書いて、投稿予約したものです。

さて、私の周りには、独立したての方々が集まってきます。
お盆中もランチした。
そこで必ずオススメしているのが

ホワイトペーパー です!

業態問わず! そして、以下の点を求めます。

徹底して作り込むこと
他社との差別化を明確にすること
常に作り変えて進化させること


実は、こういったホワイトペーパーが必要なのは、独立した人だけじゃないんです。

私は、営業マンすべてがホワイトペーパーを作るべきだと考えています。

理由は、営業の成約率が上がるからです。

会社でなければ、自分で作れば良い。
どの業態でも、私がずっとやってきたことでもあります。
営業スタイルは、個々に異なるので、ベースは同じでも営業マンの数だけホワイトペーパーがあるのが理想だと考えています。

加えて、独立したての人は、経営者として、自分/自分の会社の強みと弱点を整理することができるからです。
こういったことが見えてくると、PDCA を回しやすくなります。

独立して失敗する人の多くは、事業モデルのPDCAが回せなかった人です。
実際問題、事業の勝ちモデルは、独立から半年から1年の間で作り上げなけばならないです。

勝てない事業モデルは、いわば 泥船 であり、進まず必ず沈みます。

成功していた会社でも、このPDCAを回していたキーマンが抜けて、いきなり衰退する会社も少なくありません。
実は、会社を成功させていたのは、社長ではなかった・・・。
過去、たくさん見てきています。
それほど、事業モデルのPDCAを回し続けることは重要なのです。

ホワイトペーパーを添削することもありますが、かなり厳しいコメントをします。
やっぱり、失敗してもらいたくないからです。

作成したホワイトペーパーで結果が出なければ・・・
内容もしくは事業モデルが悪い証拠!です。

内容は、すぐに変更することが可能ですが、事業モデルは、すぐに変更できません。事業モデルは、時間をかけて変更していく必要があります。

だから、未だホワイトペーパーを作り続けているのです。

また、勝てる事業モデルも、時間の経過で、勝てない事業モデルへと変化してしまいます。
先日、商品設計の例で紹介したライフサイクルが事業モデルにも存在するからです。

時代に取り残された事業モデルだと、じわりじわりと衰退していきます。

盛者必衰!

時代に合った事業モデルで勝負し続ける必要があります。
そのために、ホワイトペーパーの見直しを定期的に行う必要があるのだと考えています。

ちなみに、ホワイトペーパーを作る上での注意点であり鉄則。

切り札は公開しない!

この部分を公開してしまうと、あっという間に事業モデルが模倣されて陳腐化してしまいます。
特許も同じで、核心の部分は記載しません。
これが 情報マネージメント というものであり、事業のライフサイクルを少しでも長く保つコツです。

弊社の場合、そのホワイトペーパーの要点を4ページにまとめて、原料受託バンクで公開しています。
その資料は、一昨日、1万アクセスを超えました。

もし、まだホワイトペーパーを作っていない方がいらっしゃれば、この資料を参考にしていただきながら、是非、自分/自社オリジナルのホワイトペーパーを作成してみてください!

追記 191023
ホワイトペーパーを作成する前に行っていただきたいSTP分析について、まとめました!

こちらも参考にしていただければ幸いです。
ホワイトペーパーの精度が上がります!

昭和・平成の経営から令和の経営へ

今日は、11時から顧問先で原料開発の打ち合わせです。会議前のプレミーティング。
その前に、平成最後の投稿です。
テーマは、昭和・平成の経営、そして、令和の経営についてです。

まず、社会背景と共に両経営者の特徴をまとめてみたいと思います。

◆昭和と昭和の経営者◆
経営者の多くは高度成長期やバブル期を体験し、会社の成長だけが重要視される社会でした。
企業戦士サラリーマンは長時間働いてナンボの世の中でした。外資系を除き、年功序列・終身雇用という文化がありました。

そういった背景、経営的には、雇用者を酷使した部分もあると思います。
猛烈主義のワンマン経営の会社も多く生まれました。

上場したり、平成で体質変化し、変わった会社もあると思いますが、多くの会社が「働け!働け!」というような経営を行っていたと思います。

団塊の世代は、働いて、働いて、とにかく、働いた。

戦後、日本が復興し、豊かになっていくためには不可欠な経営だったと思います。
まぁ、そのお陰で今の日本があるのです。
感謝しなければならない。

ちなみに、1986年(昭和61年)に男女雇用機会均等法が施行されており、女性の働く環境は、今とは大きく違ったでしょう。
基本、経営者=男性というのが当たり前だった時代です。

◆平成と平成の経営者◆
1992年より週休二日制を導入する企業が増え、IT革命が起こり、ITバブルも起こった時代です。
携帯電話が普及し、スマホ・タブレットPCという新たなツールも生まれました。

そして、ブラック企業という言葉も生まれた時代です。
過労死という問題も表に出てきました。

そういった背景、年々、平成の経営者は、雇用者の労働環境を良くしていくことが求められるようになりました。

一方、正規雇用ではなく、非正規雇用での雇用が増えた時代であり、雇用格差も生んだ時代でもあります。

また、週休二日という制度も、企業にとっては生産性の低下につながるため、中小企業や地方を中心に完全週休二日制度を導入しない企業も存在しています。
実は、そういった労働格差というものも存在します。
地方は、昭和の経営者も多く、経営者が強い雇用関係なのも理由だと思います。

平成の経営者の多くは、IT技術を活用した情報戦略を得意とすることが多いです。
IT革命が行っていた当初よりパソコンに触れていた人ほど成功した時代でもあります。そして、いち早くIT化を取り入れた会社ほど成功した時代でもあります。

労働時間が制限され始める中、効率性を強く求められる時代でもあり、スマホ・タブレットPCの普及により、何処にいても仕事ができてしまう環境もできています。

効率化が行われても、就業時間が変わらないという環境が、実は、平成に過労死などを生んだのでは?とも私は考えています。
実際、私も、徹底効率化した仕事スタイルで業務を遂行すると、めっちゃ体に負担がかかります。休息がないと、体を壊します。

【平成における昭和の経営者】
順応性の高い昭和の経営者は、平成の世の中の変化に順応していきました。
一方、順応できない経営者も多いのも現状だと思います。

実際、休暇が増えると、生産性が低下すると不安に思う経営者も多いだろう。でも、それは、効率化を行おうとしないからだろう。
昭和の経営者の立場になると、確かに不安だろう。この変化は大きいです。

一方、心と体の休息を与え、集中して仕事ができる環境を与えた方が生産性は伸びると私は考えています。
例えば、残業禁止、育児休暇3年、ホウレンソウ禁止・・・それで結果を出している未来工業の山田昭雄社長の考え方は、まさに平成に順応した経営方針だと思います。
出戻り社員歓迎というのも、ほんと、共感できます。

平成の終わりの変化として、団塊世代の引退と少子化に伴う人材不足という問題に直面しました。

このような局面、従業員が会社を選ぶ時代へと刻々と変化しています。
おそらく、令和に入ると、その流れが一層強くなると思います。

これからの時代、絶対に女性の活用もキーになるでしょう。

変化しない昭和型の企業は、一気に衰退していくだろう。

また、日本の成長は鈍化し、成長より持続可能を求める時代へと変化しつつあります。
それがSDGsを推進する企業が増え始めているのが物語っていると思います。

先日の記事には書きませんでしたが、私の持論は、鈍くても着実に成長を求めながらも持続可能な社会への変化すべきというものです。

キレイ事を言っても、勝ち残っていかないと、幸はもたらされません。また、一度掴んだ富や権力は、なかなか手放すことができないものです。
ちょっと前まで、アベノミクスでトリクルダウンなんてアホなことを言っていた人達まで掌を返したようにSDGsを推進し始めている。
これは、何らかのプロパガンダ/マインドコントロールなのでは?と疑っている部分もあります。実際、こんなキレイ事を掲げながら、現実問題、日本国内で格差は広がっています。

実は、心では格差社会の始まりなのかな?
正確には所得中間層の消失なのかな?
とも思っています。
今の大学生や子供達の受験を見ていると、教育格差から格差社会は始まるのだろうと感じています。このままでは、将来、韓国のように上層の一族関係者だけで牛耳られるような社会になりかねないです。まぁ、韓国ほど酷い状態にはならないと思いますが・・・。

何れにしても、平成型企業の弊社も令和の時代への順応が求められるだろう!
そのことは、忘れないようにしていきたいと思います。

OEM会社のP/L管理:営業経費と工賃設定

初回は、OEM会社のP/L管理についてです。
OEM会社の場合、工賃など原価計算だけでなく、営業経費というものを見越した管理が求められます。さて、OEM会社のみなさま、

利益が5万円の案件に対して、客先へどれくらい足を運べますか?
また、納品までに、どれくらい自分の時間を浪費するでしょう?


利益が5万円という案件は受けないという会社さんは少なくないでしょう。
実際、初回インタビュー・見積り・試作・製造手配・納品というステップを踏むと、5万円という人件費では収まらないでしょう。

粗利では利益が出ていても、営業利益や経常利益はマイナスということが起こります。

経営状況が悪いOEM会社のほどんどは、こういったお金にならない案件まで受けているという現実があったりします。
500個作るのも、5000個作るのも、生じる人件費の差は大してありません。
加えて、こういったOEM会社ほど、マニュアル化やデータベース化で業務の効率化が行われていないです。

当然のことなのですが、営業経費を加味すると、赤字になってしまう案件は受けてはいけないのです。

最低限の営業経費を確保するような見積書を出しておかないと、大変なだけです。
リピート受注を受ければ、初回ほど人件費がかからないため、利益が出てきます。一方、このスケールで製造される会社さんのほとんどは失敗され、初回の発注しかなされないのが現実です。

そうしなければ、忙しいだけで成果が上がらない営業マンを生み出してしまいます。当然、見積りや製造手配を最大限効率化し、営業経費など人件費を圧縮していく必要があります。
営業マンにも、会社にも、良いことがありません。

実際問題、多くのOEM会社さんは、最小ロットや見積りの仕組みなどで顧客を選別(セグメント)していたりもします。

一方で、クリニックやサロンという小さな顧客も対象とする場合、1年に1回の発注でも長く発注し続けてもらうための工夫も必要だったりもします。また、小ロットにもかかわらず、頻繁に商品設計を変更する顧客に対する対応策にも工夫が必要です。
こういった小ロットに対応するかは、OEM会社の規模や方針次第なんでしょうけどね。弊社は、このクリニック・サロンの市場を重要視しているので、いろいろ工夫しています。

成熟した健康食品市場では、営業経費もLTVを意識した管理・戦略というものも求められるようになってきていると思います。ここは、経営の腕の見せ所だと思います。

そして、近年、起こっている変化。
試作費の管理の仕方。
過去は、営業経費に組み込んで無料で行っている会社さんが多かったのですが、近年は、試作費をしっかりと請求されるOEM会社さんが増えました。
過去は、健康食品市場が伸び伸びだったので、営業効率も良く、試作費を営業経費で賄えました。
近年は、業界の成熟と共に、試作だけで終わる会社も増え、試作費を営業経費で賄えなくなってきています。
各社で、様々な管理がなされています。

工場を持っている会社さんの場合、工場の稼働率を最大化するというミッションが必ず生じてきます。稼働率が低ければ、固定の人件費割合が高くなり、実際の工賃原価も高くなります。
だからと言って、高い工賃設定で競争力のない見積りなどを出し続けると、成約率も下がり、結果、稼働率が落ちて工賃が上がってしまうという悪循環も生じさせてしまいます。

工賃は、相場(競合会社の工賃)と大きく離れていれば、当然、営業の成約率が下がります。実際の工賃だけでなく相場観というものも加味して、設定する必要があるのです。最初は、実際の工賃原価が設定工賃を上回っていても、稼働率を高めて設定工賃に近づけていく必要があるのです。
そういった工賃の正常化のため、原料や包材の仕入れを積極的に行い、それらの管理費で赤字部分を補うような工夫も必要でしょう。

工賃設定は、営業面も加味して設定が必要なのです。

工賃原価は、小さな案件が多いと、必然的に上がってしまいます。最小ロット設定は、工賃原価が上がらないようにするための設定でもあります。
OEM会社さんの中には、営業を強化し、大きな案件は自社工場で行い、小さな案件は下請けに回すという管理をされている会社さんも存在します。
営業は大変ですが、利益を最大化するという意味では、理想的な管理方法だと思います。

仕入れに関しては、〆支払いの顧客の場合、キャッシュフロー上、原料は大部分が仕入れ先行になります。そのため、いろいろな形で管理費を乗せてOEM商品の価格に反映されていることが多いです。
ちなみに、原料メーカーによっては、そういった部分を加味して、販売者価格よりちょっと安めに工場価格が設定されていることがあります。

どうしてもお金が先に出ていくので、特に日本の工場は、海外ほど倉庫も広くないという理由もありますが、仕入れから納品(顧客の支払い)までの期間を少しでも短くしたいため、小ロット仕入れと短納期の原料供給を強く望みます。
発注から2日後の納品要求も当たり前。
製造直前の仕入れがほとんどです。
原料同様、資材も同じです。
原料メーカーのP/L管理でも紹介しますが、原料メーカーは、必然的に常時在庫を抱える必要性が生じるのです。

したがって、OEMという事業は、それなりに資金力がないと、成り立たない特徴もあります。
だからと言って、すべて顧客から前金でもらうこともできないでしょうからね・・・。

OEM会社のP/L管理は、こういった資金面を加味した仕入れの管理も重要になってくるのです。

OEM会社さんの中には、問屋通しでしか原料調達しない会社もあります。
それは、仕入れ管理をシンプルにする目的、管理に要する人件費低減や支払い条件などによるものだったりします。
いろいろな管理方法があるのです。

今回は、管理ポイントが多いため、長文になってしまいました。
<(_ _)>
申し訳ないです。
是非、参考にしていただければ幸いです。
仕事のガイド
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ブログガイド

業務効率化の神ツールを紹介!
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成熟する健康食品サプリメント業界、勝てるセオリーで商品を作り、業務は効率化する!が非常に重要になってきております。是非、参考にしていただければと思います。
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博士(水産学) 45歳 富山県滑川市出身  (株)アンチエイジング・プロ COO 現 東京海洋大学卒 順天堂大学医学部 総合診療科 研究員

営業は天職、通販化粧品会社や広告代理店での所属経験がある異色のコンサルタント。
博士論文は海洋プラスチックごみがテーマ。
プロフィール詳細は、カテゴリー最下段より。

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